Ganzheitliche Nachfolgeberatung für Technologie-Unternehmer

neomerge begleitet Unternehmer und Gesellschafter bei der Unternehmensnachfolge von der ersten strategischen Einordnung bis zum erfolgreichen Übergang. Unsere Nachfolgeberatung analysiert zunächst die persönlichen, familiären und wirtschaftlichen Ziele der Eigentümer und prüft darauf aufbauend geeignete interne und externe Nachfolgelösungen. Anschließend bereiten wir das Unternehmen strukturiert vor, erstellen eine belastbare Unternehmensbewertung und hochwertige Transaktionsunterlagen, identifizieren geeignete Nachfolger und steuern den gesamten Prozess einschließlich Due Diligence, Verhandlung, Signing und Closing. Dabei berücksichtigen wir nicht nur den Kaufpreis, sondern auch den langfristigen Fortbestand des Unternehmens, die Perspektive der Mitarbeiter und die Vorstellungen der Unternehmerfamilie.

Eine professionelle Nachfolgeplanung sollte möglichst früh beginnen – idealerweise mehrere Jahre vor dem gewünschten Rückzug des Unternehmers. Ein ausreichender Vorlauf schafft Zeit, um die Abhängigkeit vom Inhaber zu reduzieren, die zweite Führungsebene zu stärken, Finanzinformationen und Verträge aufzubereiten sowie mögliche Wertsteigerungsmaßnahmen umzusetzen. Gleichzeitig können familiäre Erwartungen, steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen und die gewünschte künftige Rolle des Eigentümers ohne Zeitdruck geklärt werden. neomerge entwickelt daraus einen realistischen Zeitplan und priorisiert die Maßnahmen, die für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge besonders relevant sind.

Grundsätzlich kommen interne und externe Nachfolgelösungen infrage. Zu den internen Optionen zählen die familieninterne Übergabe und der Management Buy-Out, bei dem Mitglieder des bestehenden Managements das Unternehmen übernehmen. Externe Lösungen umfassen unter anderem einen Management Buy-In, den Verkauf an einen strategischen Käufer, einen Finanzinvestor, ein Family Office oder einen langfristig orientierten Unternehmer. Auch Kombinationen sind möglich, beispielsweise eine Mehrheitsbeteiligung mit Rückbeteiligung des bisherigen Eigentümers. neomerge vergleicht die Optionen anhand der Ziele des Unternehmers, der Finanzierbarkeit, der künftigen Governance und der strategischen Perspektive des Unternehmens.

Die passende Nachfolgelösung ergibt sich nicht allein aus dem höchsten Kaufpreis. Zu Beginn der Nachfolgeberatung definieren wir gemeinsam mit den Gesellschaftern ein klares Zielbild: Soll das Unternehmen in der Familie bleiben, eigenständig fortgeführt, in eine größere Gruppe integriert oder mit zusätzlichem Kapital weiterentwickelt werden? Welche Rolle möchte der Unternehmer nach der Transaktion übernehmen und welche Bedeutung haben Standort, Marke, Mitarbeiter und Unternehmenskultur? Auf Basis dieser Kriterien bewerten wir mögliche Nachfolger und Transaktionsstrukturen. So entsteht eine fundierte Entscheidung, die wirtschaftliche Attraktivität, Transaktionssicherheit und langfristige Zukunftsfähigkeit miteinander verbindet.

Bei einer familieninternen Nachfolge wird das Unternehmen an ein oder mehrere Familienmitglieder übertragen. Ein Management Buy-Out, kurz MBO, bezeichnet die Übernahme durch das bestehende Management. Beim Management Buy-In, kurz MBI, tritt dagegen ein externer Manager oder Unternehmer als Käufer und künftiger Geschäftsführer ein. Die Modelle unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich Finanzierung, Führungskontinuität, neuer strategischer Impulse und möglicher Interessenkonflikte. neomerge prüft, ob die jeweiligen Kandidaten fachlich, finanziell und persönlich geeignet sind, und entwickelt eine tragfähige Transaktions- und Finanzierungsstruktur.

neomerge verbindet persönliche Beziehungen zu Unternehmern und Investoren mit systematischer Marktanalyse und proprietären Datenlösungen. Ausgehend von den strategischen und persönlichen Nachfolgezielen erstellen wir zunächst ein umfassendes Käuferuniversum und priorisieren Kandidaten nach Branchenbezug, Unternehmensgröße, Investitionsstrategie, Finanzierungskraft und kultureller Passung. Berücksichtigt werden strategische Käufer, Private-Equity-Investoren, Family Offices, Management-Buy-In-Kandidaten und weitere langfristig orientierte Kapitalgeber. Über den neomerge hub und unser internationales Netzwerk können wir auch spezialisierte oder weniger offensichtliche Kandidaten einbeziehen. Die Ansprache erfolgt individuell, diskret und erst nach Freigabe durch den Mandanten.

Der Nachfolgeprozess beginnt mit der Zieldefinition, einer Analyse der Ausgangssituation und der Auswahl einer geeigneten Nachfolgestrategie. In der Vorbereitungsphase bereiten wir Finanzkennzahlen, Businessplan, Equity Story, Datenraum und Transaktionsdokumente vor. Anschließend werden geeignete Nachfolger identifiziert und zunächst anonymisiert angesprochen. Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung erhalten qualifizierte Interessenten weiterführende Informationen und reichen indikative Angebote ein. Ausgewählte Kandidaten nehmen an Managementgesprächen und der Due Diligence teil. neomerge vergleicht die Angebote, koordiniert alle Beteiligten und begleitet die Verhandlungen über Kaufpreis, Struktur und Kaufvertrag bis zum Signing und Closing.

Eine fundierte Unternehmensbewertung schafft eine belastbare Grundlage für die Nachfolgeplanung und spätere Verhandlungen. neomerge kombiniert regelmäßig mehrere etablierte Bewertungsmethoden, insbesondere die Discounted-Cashflow-Methode sowie Multiplikatorverfahren auf Basis vergleichbarer börsennotierter Unternehmen und abgeschlossener M&A-Transaktionen. Vor der Bewertung werden die Finanzkennzahlen um einmalige, inhaberbezogene oder nicht operative Effekte normalisiert. Zusätzlich fließen Faktoren wie Wachstum, Profitabilität, wiederkehrende Umsätze, Kundenkonzentration, Managementqualität, Marktposition und Skalierbarkeit ein. Der tatsächlich erzielbare Kaufpreis hängt darüber hinaus von Käuferprofil, Synergien, Wettbewerb im Prozess und Transaktionsstruktur ab.

Eine sorgfältige Vorbereitung erhöht sowohl die Auswahl an geeigneten Nachfolgern als auch die Transaktionssicherheit. neomerge analysiert die wirtschaftliche Entwicklung, Organisations- und Gesellschafterstruktur, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Verträge, Managementkapazitäten und wesentliche Risiken. Darauf aufbauend entwickeln wir konkrete Maßnahmen, beispielsweise die Normalisierung der Ergebnisrechnung, die Stärkung der zweiten Führungsebene, die Dokumentation zentraler Prozesse oder die Reduzierung der Inhaberabhängigkeit. Parallel erstellen wir Businessplan, Equity Story, Informationsmemorandum und Datenraum. So werden Stärken klar herausgearbeitet und potenzielle Rückfragen oder Deal Breaker frühzeitig adressiert.

Vertraulichkeit ist bei einer Unternehmensnachfolge von zentraler Bedeutung, da eine unkontrollierte Bekanntgabe Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und den laufenden Geschäftsbetrieb belasten kann. neomerge stimmt das Käuferuniversum vor jeder Ansprache mit dem Mandanten ab und kontaktiert Interessenten zunächst mit einem anonymisierten Kurzprofil. Identifizierende Informationen werden ausschließlich an qualifizierte Kandidaten und grundsätzlich erst nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung weitergegeben. Der Zugang zum virtuellen Datenraum erfolgt kontrolliert und abgestuft. Zudem wird die Kommunikation mit Käufern und Beratern zentral koordiniert, damit sensible Informationen nur im erforderlichen Umfang offengelegt werden.

In der Due Diligence prüft ein potenzieller Nachfolger die finanzielle, steuerliche, rechtliche, kommerzielle, operative und gegebenenfalls technologische Situation des Unternehmens. Eine unzureichend vorbereitete Prüfung kann zu Verzögerungen, Kaufpreisabschlägen oder Unsicherheit auf Käuferseite führen. neomerge unterstützt beim Aufbau des virtuellen Datenraums, koordiniert die Information Request Lists und steuert den Q&A-Prozess zwischen Unternehmen, Käufern und deren Beratern. Gemeinsam mit den jeweiligen Fachberatern bereiten wir Managementpräsentationen und Expert Sessions vor und sorgen dafür, dass wesentliche Themen konsistent und nachvollziehbar beantwortet werden. Dadurch bleiben Prozessdynamik und Verhandlungsposition bestmöglich erhalten.

Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge muss die wirtschaftlichen Interessen der Gesellschafter mit der Zukunft des Unternehmens und seiner Stakeholder verbinden. Deshalb erfassen wir bereits zu Beginn, welche nicht finanziellen Ziele für den Eigentümer entscheidend sind – etwa der Erhalt von Standorten und Arbeitsplätzen, die Fortführung der Marke, Investitionen in Wachstum oder ein schrittweiser Übergang der Geschäftsführung. Diese Kriterien fließen in die Auswahl und Beurteilung möglicher Nachfolger sowie in die Verhandlungsstrategie ein. neomerge schafft damit Transparenz über die unterschiedlichen Käuferkonzepte und unterstützt Unternehmer dabei, ihr Lebenswerk in verantwortungsvolle Hände zu übergeben.

Ja. Abhängig von den persönlichen Zielen und der gewählten Nachfolgelösung kann der bisherige Eigentümer das Unternehmen unmittelbar vollständig übergeben, für eine definierte Übergangsphase beratend oder operativ begleiten oder einen Minderheitsanteil behalten. Eine Rückbeteiligung kann dem Unternehmer ermöglichen, an der weiteren Wertentwicklung zu partizipieren, während der neue Mehrheitsgesellschafter Kapital und zusätzliche Kompetenzen einbringt. Entscheidend sind klare Zuständigkeiten, Governance-Regelungen und ein realistischer Übergabeplan. neomerge analysiert die wirtschaftlichen und persönlichen Auswirkungen der Alternativen und unterstützt bei der Ausgestaltung einer belastbaren Lösung.

neomerge berät insbesondere mittelständische Unternehmer und Gesellschafter im DACH-Raum, die eine anspruchsvolle interne oder externe Unternehmensnachfolge vorbereiten und umsetzen möchten. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf Software, IT-Services und weiteren technologie- oder wissensgetriebenen Geschäftsmodellen. Unsere Nachfolgeberatung eignet sich für Eigentümer, die institutionelle M&A-Qualität, eine individuelle Prozessstruktur und persönliche Betreuung miteinander verbinden wollen. Dabei stehen Integrität, Vertraulichkeit und die konsequente Ausrichtung auf die Ziele des Mandanten im Mittelpunkt – unabhängig davon, ob eine familieninterne Übergabe, ein Management-Buy-Out oder der Verkauf an einen externen Nachfolger angestrebt wird.

Die Dauer hängt von der gewählten Nachfolgelösung, dem Vorbereitungsgrad, der Komplexität des Unternehmens und der Verfügbarkeit geeigneter Kandidaten ab. Ein strukturierter externer Nachfolgeprozess benötigt vom Projektstart bis zum Closing häufig etwa sechs bis zwölf Monate. Hinzu kommt gegebenenfalls eine vorgelagerte Vorbereitungsphase, in der Wertsteigerungsmaßnahmen umgesetzt, Verantwortlichkeiten übertragen und Unterlagen professionalisiert werden. Familieninterne Lösungen oder ein Management Buy-Out können andere zeitliche Anforderungen haben, insbesondere wenn Finanzierung, steuerliche Struktur oder Führungstransfer frühzeitig entwickelt werden müssen. neomerge erstellt zu Beginn einen individuellen und realistischen Projektplan.

Die Nachfolgeplanung geht weit über eine reine Beratung im Rahmen eines Unternehmensverkaufs hinaus. Es geht darum, die bestmögliche Option für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter zu finden und einen nahtlosen Übergang zu gewährleisten.

Unternehmensberatung - Unternehmensnachfolge mit neomerge

Für kompetente Berater liegt der Fokus nicht allein auf der schnellen Abwicklung eines Deals. Daneben zielt unsere Nachfolgeberatung vielmehr darauf ab, den Nachfolgeprozess im Rahmen einer Nachfolgeberatung ganzheitlich zu betrachten und zu analysieren, um die beste Lösung für Die Unternehmer, Ihre Familie, das Unternehmen und seine Stakeholder zu erzielen.

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Bei der Nachfolgeplanung eines Unternehmens gibt es typischerweise verschiedene Arten von Nachfolgemöglichkeiten und Kandidaten, die als potenzielle Nachfolger des abtretenden Unternehmenseigentümers in Frage kommen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Ziele, der Investitionshorizont und mögliche Exit-Strategien der folgenden Arten von Nachfolgemöglichkeiten sehr unterschiedlich sein können.

Intern:

Unter Internen Nachfolgern versteht mann Mitarbeiter oder Verbundene des Unternehmens, die bereits mit den Abläufen, der Kultur und den Geschäftsprozessen vertraut sind. Dabei kann es sich beispielsweise um Familienmitglieder, Schlüsselmitarbeiter oder Managementteams handeln, die sich als geeignete Kandidaten für die Übernahme des Unternehmens erwiesen haben.

Familieninterne Nachfolge:

• Eine Nachfolgelösung aus der nächsten Generation kann für einige Familienunternehmen die bevorzugte Nachfolgemöglichkeit darstellen.
• Das geschaffene Lebenswerk bleibt in der Familie und kann in den Händen der mit dem Unternehmen vertrauten Familienmitglieder weiter florieren.
• Oftmals haben Familieninterne Nachfolger ein besonderes Interesse an dem bestehenden Erfolg eines Unternehmens. Daneben profitiert das Unternehmen durch die damit verbundene Kontinuität, hierdurch können Geschäfts- & Kundenbeziehungen und das Vertrauen zu diesen am besten erhalten werden.
• Allerdings kann sich eine Familieninterne Nachfolge durch die Notwendigkeit, Familiäre Beziehungen, persönliche Interessen und den Ausgleich zwischen den Erwartungen verschiedener Familienmitglieder zu berücksichtigen, als komplexe Herausforderung erweisen.

Management Buy-Out (MBO):

• Das bestehende Management übernimmt das Unternehmen. Dabei kann es sich um Mitglieder der Geschäftsführung oder andere vertraute Führungskräfte handeln.
• Unternehmensstruktur, Strategie und Arbeitsweise können in der Regel nahtlos fortgeführt werden.
• Es besteht das Risiko, dass diese Variante der Unternehmensnachfolge zu einer eingeschränkten Ideen- und Perspektivenvielfalt führen kann, da das Managementteam intern rekrutiert wird und möglicherweise keine neuen externen Impulse einbringt.
• Zu berücksichtigen ist auch, inwieweit der weitere Erfolg des Unternehmens vom ausscheidenden Unternehmer abhängt.

Extern:

Externe Nachfolger sind Personen oder Unternehmen von außerhalb des Unternehmens, die das Unternehmen erwerben und weiterführen wollen. Dabei kann es sich um einzelne Investoren, ein externes Management-Team (Management Buy-In) andere Unternehmen (strategische Käufer), Private-Equity-Gesellschaften oder Unternehmer handeln, die eine Wachstumschance suchen.

Management Buy-In (MBI):

• Externe Manager oder Unternehmer übernehmen die Führung und kaufen das Unternehmen von den bisherigen Eigentümern.
• Externe Manager bringen oft neue Impulse und Kompetenzen mit, die dem Unternehmen helfen können, sich weiterzuentwickeln und Herausforderungen zu bewältigen.

Strategische Investoren und andere Unternehmen:

• Hierbei handelt es sich in der Regel um Unternehmen, die in ein Zielunternehmen investieren, um entweder ihr bestehendes Geschäft zu erweitern oder in ein neues Marktsegment einzusteigen.
• Der Zweck der Investition geht oft über die reine finanzielle Rendite hinaus und kann auch Synergien wie die Stärkung der Lieferkette, den Erwerb neuer Technologien oder geistigen Eigentums, die Erweiterung des Kundenstamms oder die Ausschaltung des Wettbewerbs umfassen.

Finanzinvestoren:

• Zu den Finanzinvestoren zählen in erster Linie Private-Equity-Investoren. Diese Investoren betrachten Unternehmenskäufe als Finanztransaktionen, bei denen die Kapitalrendite (ROI) im Vordergrund steht.
• Der Investitionshorizont liegt in der Regel zwischen einigen Jahren und einem Jahrzehnt. Danach erfolgt der Ausstieg über einen strategischen Verkauf, eine Zweitplatzierung oder einen Börsengang.

Staatsfonds (Sovereign Wealth Funds, SWF):

• Staatsfonds sind staatlich kontrollierte Investmentfonds, die weltweit investieren.
• Aufgrund ihres großen Kapitals und ihres langfristigen Anlagehorizonts sind Staatsfonds zu wichtigen Akteuren in der M&A-Landschaft geworden, die sich oft mit Private Equity zusammenschließen, um Anteile an Unternehmen in verschiedenen Sektoren zu erwerben.

Family Offices:

• Family Offices verwalten das Vermögen von vermögenden Familien und können sich an Unternehmensnachfolgen beteiligen, oft in ähnlicher Weise wie Private-Equity-Firmen. Sie verfügen über einen höheren Grad an Entscheidungsfreiheit und können eine langfristigere Wertschöpfung anstreben, was sie manchmal zu bevorzugten Investoren macht.

Der Weg zu einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge reicht von der Identifizierung potenzieller Nachfolgekandidaten bis zur endgültigen Vertragsunterzeichnung. Jeder Schritt erfordert ein präzises Vorgehen und eine strategische Herangehensweise unter dem Einbezug Kompetenter Berater. Im Folgenden werden die einzelnen Etappen dieses Weges erläutert, die in ihrer Gesamtheit einen erfolgreichen Unternehmensverkauf ermöglichen.

1. Vorbereitung zur Nachfolgeplanung
   • Bei einer Nachfolgeberatung umfasst die erste Phase eine gründliche Vorbereitung des Unternehmens auf der Verkaufsseite (Sell-Side). Dazu gehören unter anderem:
     • Sichtung der Unternehmensdaten und Dokumente
     • Vorbereitung und Befüllung des Datenraums
     • Die Aufarbeitung der Unternehmensfinanzen und Erstellung eines Business Plans
     • Die Ausarbeitung einer Verkaufsstrategie
     • Und die Erstellung der Prozessdokumente
2. Pre-Marketing & Unternehmenskäufer-Identifikation
   • Sofern keine interne Nachfolge bereits festgelegt wurde, beginnt die Identifizierung der passenden Nachfolge mit der Erstellung einer Longlist auf der Grundlage von Merkmalen, die interne oder externe Kandidaten erfüllen sollten.
   • Die Longlist wird auf Basis von ergänzenden Kriterien gewichtet und kategorisiert woraus die endgültige Liste von potenziellen Käufern - die shortlist - entsteht.
   • Als nächstes vermarktet Berater das Unternehmen bei Nachfolgekandidaten und liefert, in einem sogenannten "Teaser", dabei erste Informationen zu dem Unternehmen.
   • Die Identifizierung von potenziellen Käufern stützt sich auf die Marktkenntnisse und Netzwerk der Nachfolgeberatung.
3. Indikative-Angebotsphase:
   • Konkret-interessierte Kandidaten erhalten nach Unterzeichnung einer Verschwiegenheitsvereinbarung oder Non-Disclosure Agreement (NDA) ein Confidential Information Memorandums (CIM)
   • Ein CIM dient im Wesentlichen dazu, möglichen Nachfolgern, einen detaillierteren Überblick über das Unternehmen zu liefern, es Beschreibt das Unternehmen, Produkte, Vertriebskanäle und liefert Finanzkennzahlen als Basis für eine Bewertung
   • Die weiterhin-interessierten Käuferkandidaten, sind angehalten Indikative Angebote einzureichen, diese enthalten üblicherweise einen hergeleiteten Unternehmenskaufpreis, eine Finanzierungsbestätigung und Informationen zum Käufer und der zukünftigen Unternehmensstrategie.
4. Due-Diligence:
   • Die ausgewählten Kandidaten erhalten Zugang zu einem Datenraum, in dem sie die operative, finanzielle und rechtliche Situation des Unternehmens eingehend prüfen können.
   • Die Interessenten nehmen jeweils an einer Managementpräsentation teil, bei der das Managementteam des Unternehmens die Strategie, die Geschäftstätigkeit und die Aussichten des Unternehmens vorstellt.
   • Nach Abschluss der Due Diligence geben die Nachfolgekandidaten endgültige, verbindliche Angebote ab.
5. Verhandlung bis Abschluss der Unternehmensnachfolge
   • In die schlussendliche Verhandlungsphase gelangen in der Regel ein bis zwei Käuferkandidaten.
   • Hierbei kommt es häufig auf die Prioritäten und Präferenzen der Unternehmensführung an um die für sie optimale Transaktionsstruktur und den richtigen Nachfolger zu determinieren.
   • Die Unterzeichnung eines finalen Kaufvertrags findet unter Aufsicht eines Notars statt und wird entsprechend beglaubigt.
6. Nachfolge und Closing
   • Nach der Vertragsunterzeichnung werden alle verbleibenden Abschlussbedingungen erfüllt und die Transaktion abgeschlossen.
   • Nach dem Closing übernimmt der Käufer die Kontrolle über das Unternehmen.

Eine präzise Unternehmensbewertung bildet die Grundlage für die nachfolgenden Verhandlungen bei einem Unternehmensverkauf und gibt den Ton für die gesamte Transaktion an. Aus diesem Grund bietet ein fundiertes Verständnis der Unternehmensbewertung einen erheblichen Mehrwert bei einer Nachfolgeberatung auf der Seite der Unternehmensberater der Käuferseite. So können wichtige Faktoren mitgestaltet und eine faire Bewertung des Unternehmens sichergestellt werden.

Bei einer Unternehmensnachfolge werden verschiedene Bewertungsmethoden angewandt, um den Wert des Unternehmens zu ermitteln. Zu den am häufigsten verwendeten gehören:

Discounted-Cashflow-Analyse (DCF):

DCF ist eine Methode zur Bewertung eines Unternehmens oder Projekts auf der Grundlage der erwarteten Cashflows. Der Grundgedanke des DCF ist, dass das Geld, das das Unternehmen heute besitzt, mehr wert ist als der gleiche Betrag in der Zukunft, da die Möglichkeit besteht, es zu investieren und eine Rendite zu erzielen. Die DCF Methode zu Unternehmensverkauf Bewertung kann in folgende Schritte unterteilt werden:

1. Einholen von historischen Finanzdaten
   • Wachstumsrate
   • Kapitalkosten
   • Zur Prognose zukünftiger Cash-Flows und der weiteren Berechnung
2. Prognose der zukünftigen freien Cash-Flows
   • Basierend auf den zur Verfügung gestellten Informationen
   • Zeitraum von 5-10 Jahre
3. Bestimmung des Diskontierungssatzes - WACC (Weighted Average Cost of Capital)
   • Der WACC ist ein Durchschnittswert der Kapitalkosten eines Unternehmens, gewichtet nach den Anteilen von Eigen- und Fremdkapital.
   • Beeinflusst den heutigen wert zukünftiger Cashflows und des Terminal Values.
   • Ein höherer WACC reduziert den Barwert zukünftiger Cashflows und damit den Unternehmenswert, ein niedrigerer WACC erhöht ihn.
4. Bestimmung des Terminal Values (Fortführungswert)
   • Stellt den geschätzten Wert des Unternehmens nach dem Prognosezeitraum dar.
5. Berechnung des Unternehmenswert
   • Summierung der diskontierten Cashflows und des Terminal Values zur Ermittlung des Unternehmenswert.
   • Berechnet wird der Intrinsische Wert des Unternehmens
6. Anpassungen, Vergleiche & Sensitivitätsanalyse
   • Analyse, wie Änderungen der Annahmen den ermittelten Unternehmenswert beeinflussen
   • Kontrolle der Robustheit der Bewertung.

Multiples-Verfahren

Das Multiples-Verfahren, auch Vergleichsverfahren genannt, ist ein Variante der Unternehmensbewertung im Kontext einer Nachfolgeberatung, bei dem Vergleichswerte (Multiples) von ähnlichen, bereits bewerteten Unternehmen oder Transaktionen zur Bewertung herangezogen werden.

Analyse von Vorgängertransaktionen (Comparable Transaction Multiples):

Bei der Analyse früherer Transaktionen werden Unternehmen derselben Branche, vergleichbarer Kennzahlen und Wachstumsprofile analysiert, die in der nahen Vergangenheit verkauft wurden. Diese Methode verwendet die erzielten Verkaufspreise und Rentabilitätsparameter der entsprechenden M&A Transaktionen, um Vergleichsmaßstäbe für die Bewertung des Zielunternehmens zu erhalten. Die Transaktionsvergleichsanalyse dient als zusätzliche Methode, um den berechneten Wert im Gesamtkontext besser zu verstehen und zu validieren.

Analyse vergleichbarer Unternehmen (Comparable Companies Multiples):

Bei dieser Methode wird das Zielunternehmen auf Basis der Marktbewertung von gelisteten vergleichbaren Unternehmen bewertet. Dabei werden alle öffentlich verfügbaren Kapitalmarktinformationen genutzt, um einen impliziten Unternehmenswert des Zielunternehmens zu errechnen. So wird der EV (Enterprise Value) aus Summe des Börsenwertes (Eigenkapitalwert) sowie der Verschuldung, abzüglich der liquiden Mittel berechnet. Dieser Wert wird ins Verhältnis zu einer Finanzkennzahl ins Verhältnis gesetzt (z.B. Umsatz, EBITDA, EBIT) des Unternehmens gesetzt, was zum EV/EBITDA Multiple führt. Im folgenden eine Erklärung zu den üblicherweise in der Praxis angewandten relevanten Multiples im Rahmen von Unternehmenskäufen und Unternehmensverkäufen.

Angewandte Multiples im Rahmen von Analysen zu historischer Vorgängertransaktionen (Comparable Transactions Analysis) und Vergleichbarer Unternehmen (Comparable Companies Analysis)

• • EV / Sales (Unternehmenswert / Umsatz)
    • Vergleicht den Unternehmenswert (EV) eines Unternehmens mit seinem Jahresumsatz.
    • Bewertung eines Unternehmens auf der Grundlage des Umsatzes, wobei sowohl das Eigenkapital als auch die Schulden des Unternehmens berücksichtigt werden.
    • Ein niedriger Unternehmenswert / Umsatz Multiple deutet darauf hin, dass ein Unternehmen möglicherweise relativ unterbewertet ist.
    • Ein höheres Unternehmenswert / Umsatz Multiple kann darauf hindeuten, dass Anleger bereit sind, mehr für die Erträge des Unternehmens zu zahlen, was auf starke Wachstumserwartungen oder eine führende Position in einer Branche hindeuten kann.
  • EV / EBITDA
    • Vergleicht den Unternehmenswert mit dem Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA).
    • EBITDA wird häufig als Maß für die operative Leistung verwendet, wobei nicht-operative Faktoren wie Zinsen und Abschreibungen unberücksichtigt bleiben.
    • Das EV/EBITDA-Multiple beschreibt, wie viel ein Investor für die operative Leistung eines Unternehmens zu zahlen bereit ist.
    • Berücksichtigt werden die Verschuldung und die liquiden Mittel eines Unternehmens sowie der Aktienkurs. Dieser Wert wird ins Verhältnis zur Cash-Rentabilität des Unternehmens gesetzt.
    • In wachstumsstarken Branchen wird ein höheres Multiple erwartet, in wachstumsschwachen Branchen ein niedrigeres.
  • EV / EBIT
    • Ähnlich wie EV / EBITDA.
    • Vergleicht den Unternehmenswert mit dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT).
    • EBIT ist ein Maß für die Operative Leistung ohne Berücksichtigung von Abschreibungen.
    • Das EV/EBIT-Multiple gibt Aufschluss über die Fähigkeit des Unternehmens, durch sein Kerngeschäft Gewinne zu erwirtschaften.

Die Durchführung der Due-Diligence Prüfung im Rahmen einer Nachfolgeplanung ist von maßgeblicher Bedeutung. Sie dient als Schutzmaßnahme, die dazu beiträgt, etwaige mit der Transaktion verbundene Risiken zu erörtern und deren Einfluss zu mindern. Aus der Sicht des Nachfolgers ist die Due Diligence im Wesentlichen eine Überprüfung der bisher kommunizierten Behauptungen der Verkäuferseite. Sie beinhaltet eine umfassende Prüfung aller Facetten des zum Verkauf stehenden Unternehmens, einschließlich der finanziellen Performance, der Einhaltung rechtlicher Vorschriften, der betrieblichen Effizienz und der Marktposition. Durch die Untersuchung können Nachfolgekandidaten bisher verdeckte Probleme oder Verbindlichkeiten aufdecken und so das Risiko unangenehmer Überraschungen nach der Übernahme verringern. Eine Due-Diligence-Prüfung kann beispielsweise finanzielle Unstimmigkeiten, regulatorische Probleme oder Reputations Risiken aufdecken.

Sechs Komponenten einer erfolgreichen Due-Diligence Phase mit einem berater - Unternehmensnachfolge

Eine Due Diligence-Prüfung besteht aus einer Reihe ineinander greifender Elemente, von denen jedes seine eigene Rolle und Bedeutung hat. Aus der Sicht des Verkäufers umfasst die Due Diligence mehrere Schlüsselschritte, die in Zusammenarbeit mit Experten und Beratern durchgeführt werden.

1. Aufsetzung eines Virtueller Datenraums (VDR)
   • Die Verkäuferseite richtet einen virtuellen Datenraum ein, in dem alle relevanten Unternehmensdokumente und Informationen gesammelt werden.
   • Der Datenraum ermöglicht potenziellen Käufern den Zugriff auf vertrauliche Informationen und Unterlagen, um eine umfassende Prüfung durchzuführen.
2. Q&A betreut durch die Nachfolgeplanung Beratung
   • Berater übernehmen die Organisation und Verwaltung der Fragen-und-Antworten-Phase
   • Käufer stellen Fragen zum Unternehmen und erhalten Antworten über den Berater der Verkäuferseite.
   • Die Q&A-Runde ermöglicht eine detaillierte Klärung von Unsicherheiten.
3. Management Präsentation
   • Die Verkäuferseite bereitet einen Business Plan und eine detaillierte Präsentation vor, in der das Management das Unternehmen, deren Finanzen und die Geschäftsstrategie vorstellt.
   • Es handelt sich in der Regel um das erste Persönliche treffen zwischen dem Management-Team und potenziellen Investoren.
   • Üblicherweise erstellt der Nachfolgeberatung in Abstimmung mit dem Unternehmer die Präsentation.
4. Expert Sessions - Einholung von Experten-Meinungen
   • Je nach Branche und Komplexität des Unternehmens finden Expert Sessions statt, zumeist sind die Teilnehmer bestimmten Unternehmensbereichen zuzuordnen, üblicherweise finden Expert Sessions zu folgenden Themen statt Finanzen, Steuern, Vertrieb & Marketing, IT und Operations statt.
5. Draft Share Purchase Agreement (SPA)
   • Nachdem potenzielle Käufer ein tieferes Verständnis des Unternehmens erhalten haben, macht die Verkäuferseite einen ersten Vorschlag für das Share Purchase Agreement, den Vertrag zum Unternehmensverkauf.
6. Finale Angebote
   • Nach Abschluss der Due Diligence reichen die potenziellen Käufer endgültige Angebote zusammen mit einer kommentierten Version des Draft-SPA ein.
   • Diese Angebote spiegeln die Bewertung des Zielunternehmens durch die Käuferseite nach der Due Diligence wider.